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韋爾奇熱中的冷思考

來源::未知 | 作者:admin | 本文已影響

和大多數中國企業家一樣,我也很尊敬和恭維GE和韋爾奇。但是,具體到對中國企業發展戰略的啟示上,我認為GE戰略背后的西方主流戰略思想可能幫不了我們多大的忙。

  商業韋爾奇與文化韋爾奇
  一千個人眼中可能有一千個韋爾奇,那么,什么是韋爾奇所代表的企業戰略和管理的精髓,也就是GE成功的關鍵因素,也就是我們的企業家們最應該學習的;而什么是韋爾奇外在的一些東西,是一些皮毛,我們的企業家知道不知道、學不學都問題不大,甚至不學反而更好,這些是需要首先搞清楚的。

  1981年的美國經濟是在衰落期,高利率與高失業率并存,但GE依然獲得了增長。20年后,GE的利潤是127億美元,這就是我們常說的“韋爾奇奇跡”。

  但這只是現象而已,關鍵問題在于這些利潤的來源構成:1980年,GE公司85%的收入來自于產品,而在2000年GE公司70%的收入來自于服務。光是GE金融與NBC的收入就占到GE收入的半數。所以在我看來,韋爾奇真正偉大的地方在于:第一,他能在20年前就看到了這一點,他的第一或第二理論事實上是建立在三個戰略業務領域之上:服務、高科技、核心企業(這三個圈由韋爾奇1982年初畫定)。1980年,核心企業的贏利占總利潤的40%,1984年就下降到34%,而這同時,服務從21%上升到24%,高科技從25%上升到31%。第二,他能夠通過并購與出售,通過集中于優勢業務,通過六西格碼管理,通過文化與管理變革,將GE從一個以產品生產為主的公司,轉變為以提供服務為主的公司。

  如果對比一下韋爾奇所做的與80年代或90年代管理主流思想演化的話,韋爾奇無非就是這種主流思想變化的一個代表而已。在這里你可以冷靜地看到,韋爾奇與GE的獲勝,仍是兩種商業邏輯的勝利:GE作為一個企業追求客戶價值的勝利與韋爾奇作為一個CEO追求競爭優勢的勝利。至于他的那些“寫紙條 ”,“上課”,選接班人,或張揚而強硬的個性等等,無非是美國文化那種追求新奇、喜歡制造“魅力榜樣”的一個體現而已,與GE成功的商業邏輯并沒有什么必然聯系,有時甚至是一種相反的效果。如果你愿意對比的話,現在韋爾奇所享受的一切,在當年蘋果計算機的兩位傳奇創始人身上早就預演過。在任何時候,美國文化都需要創造一個美國式的英雄,來滿足他們在現實中的自信和對未來的安全感和控制欲,僅此而已。

  中國企業家的“韋爾奇情節”:技術官僚型企業家的最后幻想

  中國有沒有真正意義上的企業家?這要看你怎么定義,但現在那些在報紙電視中具有“韋爾奇情節”的老總中,很少有真正從純市場中走出來的。

  在我看來,這些老總們的成長歷程在很大程度上是兩種力量交織作用的結果,一種是市場化的力量,一種是政府的力量。目前在中國商業舞臺輝煌的企業家,不管是廣為榜樣的海爾張瑞敏,還是若隱若現的聯想柳傳志,都既是經營市場的好手,又是經營政府關系的老手。在中國,至少到今天為止,那些只顧經營政府關系不懂經營的企業家肯定是長不大的侏儒,而那些只注重市場經營不懂經營政府資源的企業家,卻也只是曇花一現。

  按張瑞敏的說法,經營企業要有“三只眼”:除了市場和企業之外,還要盯“宏觀環境”。柳傳志的名言是三句話“定戰略,建班子,帶隊伍”——在戰略中經理的成長主要靠“言傳身教”的“帶”。三只眼也好,三句話也好,這些名言都反映了中國目前這批企業家的一個特征——“技術官僚型”:首先他們有管理和經營的專業化才能,無論海爾還是聯想都是中國經營管理水平較高的公司,這使得他們與“官僚型”的國有企業的廠長經理區分開來。其次他們是從官僚體系中出來,練就了深知中國國情的“第三只眼”,這使得他們與韋爾奇這樣只懂市場的專業型企業家區別開來。這點他們也是承認的,中海油的老總衛留成在中央電視臺的 “對話”上就說:韋爾奇到中國肯定不行,這種體制他一天也受不了。

  我聽說,聯想的柳傳志與GE金融(中國)老總程嘉樹曾經有一個爭論:柳傳志認為中國的問題出在管理機制上,如果有美國那樣的環境,很多人都能將企業辦好。而程嘉樹則認為,中國也有一些企業在同樣環境下,卻因為管理好而使企業成長得很好,相反,像美國的王安公司,在管理的程序與方法上出了問題,結果一瀉千里。據說當時柳傳志先是坐著,最后按捺不住站起來,“舞起雙手”爭論。

  傳言是否可信是一回事,但我相信這樣的爭論在中外企業家間不在少數,因為這個爭論背后的基本點是成立的,這就是:爭論的中國企業家們已經自認為是中國經營管理的“頂級高手”,所以他們很自然地將進行不下去的原因歸于體制。而在國外企業家看來,像海爾、聯想這類企業的管理只不過是小兒科而已。聯想的三句話真經,海爾的若干管理理論,像“日清日高”,“斜坡球止”之類,在500強企業的管理水平的背景下,也只不過是業余選手在練馬步而已,哪里談得上理論?

  所以,程嘉樹不太可能真正讀懂中國企業家內心對GE的敬佩,是因為GE出了個“毛澤東”——不是有這樣的判斷,說韋爾奇的WorkOut?群策群力?不過就是“鞍鋼憲法”嗎?如果你有機會在某些企業的“干部會議”上,聽某老總在講如何學GE的話,我敢打賭,他一定是用“延安整風”或者“聯系群眾”的方式,在講如何減少官僚作風保持企業活力,如何改變員工態度加強聯系客戶,以及“別人能,我為什么不能”?

  當一批從企業經營舞臺上消失的既得利益者去學GE或韋爾奇的時候,結果會是什么?更何況媒介對文化韋爾奇的興趣肯定高過商業韋爾奇。

戰略的本質: GE戰略成功的前提與 中國公司戰略的基點

  在我看來,GE和韋爾奇的勝利從純商業的角度講,是戰略的勝利,而且是西方主流戰略思想的勝利。這種戰略思想對西方的企業有重大的指導意義,而對中國的大部分企業來說,則幾乎沒有實質性的用處。
任何戰略無非是三個部分:戰略分析,戰略規劃與戰略實施。
首先說戰略分析:西方主流戰略思想在戰略分析部分,采用的是波特“五個力”理論來分析行業競爭環境,回答的是我們可以(might)做什么;用SWOT模式來分析企業內部競爭力與外部環境關系,回答的是我們能夠(can)做什么。
  再來看戰略規劃部分,采用的是基于價值鏈的業務模型,回答的問題是:我們做什么(謀取競爭優勢)才能實現未來的目標?
  最后的戰略實施部分,則是采用基于管理流程的實施模型,回答的是我們如何做才能保證目標的實現。具體說到GE就十分清楚。

  1.GE的戰略分析
是用“五個力”(供應商,客戶,替代產品,新進入者,競爭程度)與SWOT去看GE的行業或業務選擇,這就是韋爾奇的三個圈:GE將定義自己只做高科技、服務與核心業務。

  2.GE的戰略規劃
  用基于價值鏈的業務模型去看GE的戰略規劃,GE的戰略是四大部分:第一是全球化戰略,這使得GE40%的收入來自于美國之外;第二是以服務為中心戰略,以并購和附加值服務推動GE的高速成長;第三是六個西格碼戰略,這一戰略按GE自己的說法是“使我們從內部轉向外部,成為一家真正以客戶為中心的企業”;第四是電子商務,1999年,GE提出了它的電子商務戰略,2000年,GE從通過電子商務的交易額是70億美元,而運營成本節約了50%。

  3.GE的戰略實施
  從基于管理流程的實施模型去看GE的戰略實施,就會發現GE的無邊界、群策群力等文化變革只不過是在營造一種公司戰略實施的基礎,而真正的關鍵在于它的實施體系:比如說它的業績質詢體系——GE稱之為“C會議”,比如它的人力資源獎罰提升體系等等報刊上很少見到的東西。正是這些戰略實施體系保證了GE戰略的成功。
  如果你醉心于GE這種戰略體系的話,那么別忘了GE所有這一切都是建立在一個連續過程之上的。韋爾奇的戰略所針對的是:第一,在前CEO Jones的既定戰略基礎上重塑GE戰略;第二,針對競爭環境謀取競爭優勢。而這一切還有一個基礎:即使在美國GE也是一個基礎管理非常優秀的公司。

  中國的“總裁戰略”和“總裁管理”與GE的戰略沒有共同之處

  這種連續的過程與基礎,中國絕大部分公司都沒有。中國企業的戰略是“總裁戰略”——總裁的話就是戰略,中國企業的管理是“總裁管理”——總裁的命令就是管理。在這種情況下,“五個力”和“SWOT”分析是沒有用的,同樣,GE的戰略對那些“總裁戰略”和“總裁管理”的中國企業來說,有什么意義?

  因此,西方的主流戰略模型或者說GE的戰略案例對那些“總裁戰略”和“總裁管理”的企業基本無用,對那些放棄“總裁戰略”和“總裁管理”而正在建立新戰略的企業也基本無用。那么,什么是有用的戰略?

  我認為中國應當有自己的理論家去探索一種新的戰略理論,這種理論針對的就是那些放棄“總裁戰略”和“總裁管理”而正在建立新戰略的企業。因為這些企業存在的下述問題與西方企業是大不一樣的:
  1.缺乏一套完整的戰略指導思想整合企業行為。

  2.缺乏一個制度化的管理平臺來處理三大矛盾:一、決策層、管理層與操作層之間的授權矛盾;二、部門之間配合與協調的矛盾;三、目標與行動之間的矛盾。

  3.缺乏對核心競爭力的統一認識,從而不能建立基于核心競爭力的持續增長戰略。
  4.缺乏一套科學、有效的人力資源考核與激勵體系,將個人目標與企業目標融為一體。
  如果我們將存在上述問題的這類企業的發展思想與GE戰略思想對比的話,會發現在西方戰略體系中,戰略的核心問題是要回答現在“選擇什么或做什么”才能實現未來目標。而對上述企業來說,戰略的核心問題則是要回答“現在只做什么”或“不做什么”才能實現未來目標。

  為什么這么說?因為當無數企業無論民營還是國有,都無法擺脫“曇花一現”的繁榮時,我們有理由懷疑,問題不是出在戰場上,而是出在領兵作戰的企業家的頭腦里。中國是一個制度轉型的新興國家,這意味著我們企業家們面前的賺錢門路是如此之多:只要有錢,好像什么領域都可以做,因為你突然得到的某個特殊關系讓你一下就有了競爭優勢,或者你花些“關系投資”就可以一下擁有了某種特殊資源,然后你進入一個完全陌生的行業后居然就能賺大錢。

  這就是中國目前多元化的真相!也是若干企業不愿意認真“做戰略” 的真正原因?好在加入WTO讓大家懂得照過去的做法,未來終將是死路一條。面對這種轉型企業,中國的戰略理論家們要花更多的力氣放在告訴企業家“只做什么 ”或“不做什么”,這樣,他才能經得起特殊關系誘惑,才能懂得老老實實培育核心競爭力,在表面上暫時是吃了點小虧,但終將戰勝那些還靠關系或資源“占大便宜”的企業。

  一家上市公司老總要做公司戰略,希望我給他一點意見,我寫了三個戰略要點,征得他的同意,我這里寫下來供大家參考:

  1.業務增長機制可以逐漸淘汰?或企業文化不認同?建立在個人基礎上的成功模式。
  2.上下認同不做一切與核心競爭力?現在或未來?無關的“賺錢”業務。
  3.可以建立一套知識管理系統使新加入的員工能力超水平發揮。
當你真正懂得自己該做什么的時候,GE和韋爾奇的經驗可能根本不是什么學習的問題,而是像未來道路前方的一個路碑,讓你懂得離優秀的500強真的還很遠。而這時候無論你邁的是一大步還是一小步,我相信都是你自我超越的重要一步。


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